2023年，如果只用一个词来形容汽车行业，那就是“活下去”。
海量内卷的产品背后，是“周六是奋斗者的狂欢日”文化下的产物，是汽车开始变得像消费品那样快速迭代，还是车企对于未来的不确定性而产生的焦虑？
理想汽车展台
当几乎所有玩家都在采用车海战术时，站在新势力顶端的理想汽车却依靠4款产品（本质是1款产品）成为2023年最成功的汽车公司之一，它既是新势力中销量最高的公司，也是新势力中盈利能力最强的那个。
理想汽车2023年第三季度财报显示，公司第三季度实现营收346.8亿元，同比增长271.2%，净利润为28.1亿元；去年同期则为净亏损16.5亿元。这已经是理想汽车连续第四个季度实现盈利。理想最新的动态市值大约367亿美元，相当于小鹏（约146亿美元）和蔚来（约129亿美元）的总和。
销量方面，在10月份交付量首次突破4万辆之后，理想汽车11月交付环比增长1.5%至4.1万辆。今年前11个月，理想累计交付32.57万辆，提前完成30万辆的年度销量目标，超过了小鹏（约12.1万辆）和蔚来（约14.2万辆）的总和。
销量的蒸蒸日上，让理想汽车到今天还在坚持着一件让业内非常不喜的事情，公布它眼中豪华品牌、新能源车企、新势力车企的周销量。
起初齐头并进的“蔚小理”，在销量拉开差距后，创始人之间的关系也拉开了差距。
和李斌与何小鹏几乎每场发布会都会接受媒体专访不同，“钢铁直男”李想喜欢用微博来惹人关注，即便不少观点令人不喜，他给别人的感觉也是毫不在意。纵使面对业界对“增程式落后”的评价，李想也是不以为然，坚持着自己的想法。
一位离开理想汽车的员工曾这样评价：“没人喜欢李想”。
可是这些并不影响理想汽车的销量冲高。
那么，是什么让理想汽车在7年的时间里，从最初的项目折戟，到重新确定方向，再到变成新势力老大？产品力？资金？还是理想的广告投放比别家力度更大？在我们看来，让这家公司目前站稳脚跟的因素大致有三，一是产品定位，二是营销之道，三是组织架构。这套万能公式看似谁都知道，但是李想把它们落实得更为坚决。
先来看产品。
“家”的定位不新鲜，但理想贯彻得最彻底。
打开理想汽车官网，首先映入眼帘的是“理想MEGA家庭科技旗舰MPV”，下滑是“理想L7家庭5座旗舰SUV”“理想L8家庭6座豪华SUV” “理想L9家庭6座旗舰SUV”，再往下是“了解理想汽车——我们的使命是创造移动的家，创造幸福的家”。
“家”这个词计几乎以5秒／次的频率出现在每个人面前。
事实上，理想的首款产品理想One（理想L9的前代产品）在诞生之初并没有太多的选择余地。当时理想汽车没有太多钱，产品线不可能全面开花，只能“孤注一掷”。
2016年1月1日，二胎政策放开。于是，经历过小车定位失败的李想，就在当时位于五元桥办公室的白板上写下了“做大的增程车，面向家庭用户，纯电里程100-150公里”。
两年后，带着冰箱、彩电、大沙发和4块大屏的理想One来了。当时，主打家庭定位的7座SUV基本都是“假三排”，除了放宠物基本别无他用，而拥有“真三排”的MPV又都过于商务。于是，外观温和、时尚、大气且车舱舒适度拉满的理想One直接戳中用户痛点，一战成名。
2021年11月，理想交付13485辆理想ONE，这是30万元以上的中国品牌车型第一次实现单月交付破万辆。
此后，One的换代车型L9，以及后续的6座车型L8、5座车型L7等衍生版本皆主打一个“移动的家”。
而它的增程式动力总成则是与家庭出行相匹配的。相比当时流行的纯电，增程可以加油。李想的思路很明确：一个人开车出去，找充电桩排队没问题，带着父母孩子出去的时候再排队，完全不是一个概念。
此外在成本方面，一台用来当“充电宝”的发动机，加上一套串联结构，比纯电动车便宜多了。多出来的钱用在影音娱乐和舒适性上，体验直接碾压同级。
事实证明，技术不能只看先进落后，更要看是否符合用户需求。现在不少新势力也开始推出增程式版本就说明了问题，不少专业人士由此得出“体验比技术重要”的结论。
再来看组织。
2023年年初，李想进行了一场内部演讲，整理成文稿有3万多字。其中有较大篇幅提到了组织架构，可见其对组织的重视。小鹏和蔚来也基本以去年底和今年初为节点，开启了组织架构改革。可见，公司从0-1向1-10阶段迈进的时候，组织效率成了决定发展速度的关键因素之一。
现在，理想内部的组织架构分为研发/供应群组、组织与财经群组、系统与计算群组，李想本人负责产品与商业群组。
关于组织架构改革，其中最典型的例子是，理想汽车从过去的大区管理方式变成了更精细化的按省管理，并由省直接管理到门店。李想在今年5月曾表示：“相对于去年四季度，我们门店数量并没有太多增长，但单店产出及每个产品专家单人的产出都有了大幅增长，从线索到订单的转化率也获得了非常显著的提升。”
根据计划，理想汽车要在接下来的三年中，全面启动矩阵型组织，在战略和产品两个横向实体部门基础上，新增商业、供应、流程、组织、财经等五大部门，确保全流程管理质量。
组织改革的事情，有专家的观点比较通俗易懂，他说矩阵型架构就好比把每个核心单品部门变成一个小公司，“这是目前已采用IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程的绝大多数车企的目的”。
在这方面，李想说他学的是华为，但实际上更像是丰田。
业内常说的丰田TNGA平台实际上并非常规意义上的车型“平台”，而是对组织架构的改革体系。其中最大的改动就是把产品研发的垂直式流程改为了分公司制度，也就是说，原来由总工程师负责把控所有车系的研发。改革之后，丰田体系内成立了大型车、中型车、小型车等部门（子公司），各自负责某一类车型的开发，不再由一名总工程师全权负责，而是各自负责。这极大程度地提升了丰田的研发效率。某种程度上而言，这也是丰田在电动时代落后的同时，仍然能保持利润全球第一的原因。
最后看营销。
与其他新势力不同，李想自身就是流量密码，比投多少广告都好使。性格直爽的企业家自带反差感，而李想更是几乎把“不服就干”四个字写在了脸上。
最近，有博主晒出了理想、小鹏、蔚来、特斯拉销售费用占比和毛利率动态变化。数据显示特斯拉的销售费用占比最低，理想也很低，蔚来和小鹏明显高出一大截。对此，李想转发微博表示赞同，并表示：“大家最关心的营销和传播的费用，包含在整体销售和管理费用里。理想是中国所有汽车品牌里营销和传播费用率最低的企业，包含主机厂和销售（直营/代理）体系的全部营销和传播费用。并在最后特意强调：“全球比我们低的应该只有特斯拉。”
这随即引来蔚来品牌与传播助理副总裁马麟的回应，“根据天（星）眼（图）系统，理想今年3款车抖音内容投放应该在9000万左右。”另外，他还反问道：“大家最关心的不应该是研发的费用和费效吗？”
对此，李想没有选择再次回应。
此前，李想发了一条智能驾驶进展的微博。“原计划是年底 AD Max 城市 NOA（内测版）覆盖 100 个城市，很抱歉，我们失言了…… 新的计划是 12 月城市 NOA（正式版）覆盖全国高速和环线及 100 个城市，LCC 全球都能用，全面交付给 AD Max 的用户。这次 AD Pro 也会有显著的提升，包含离车泊车在内的功能升级。AD Pro 3.0 明年上半年交付，用 BEV 模式重构 AD Pro。”
这波“反向放鸽子”在微博上带来流量，但也引发专业人士的回怼。比如小鹏自动驾驶产品高级总监刘毅林就说：“小鹏LCC增强版的红绿灯路口识别和通行能力，都是本地感知、本地能力，不需要网络和任何额外的信息。一个 LCC 而已，要网做啥。”又成功戳中了业界爱看“李想被打脸”的戏虐心态。
更早之前，理想MEGA造型设计图在网上曝光，李想评论道：“要是我们的车设计成这鸟样我就去跳楼”。结果车真是这“鸟样”。正当业界起哄着看李想如何收场时，他用AI换脸技术把成龙电影里的跳楼镜头换了自己，再度收割一拨流量。
这样的例子还有很多。
比如最近有网传视频显示，一辆理想MEGA伪装车在路试时，故意实线变道并阻挡后车。对此，理想官方正经地发表了道歉声明。按照这届网友的脾气，并不会轻易放过这个可以落井下石的机会，但似乎此事件也并未二次发酵。
再比如去年一台理想L9在过坑时断轴了，网友曝光称理想L9悬架是铁的而不是铝的。本以为会造成理想“偷工减料”的舆论风波，而李想顺势进行了一波技术科普，还纠正了“铝比铁好”的认知。
从朴素的公序良俗角度来说，李想每次言论并非无懈可击，甚至有些言论不值得鼓励，但他对互联网社会和传播规律的拿捏堪称完美。
李想自己也坦言，自己“40岁还是口无遮拦、惹是生非、令人讨厌，没有活成别人想要的成熟稳重、心胸宽广、理性客观”的那副模样。
有人开玩笑拿蔚来李斌和李想对比，说他俩都是互联网媒体出身，都深谙传播之道。但两人走了两条截然相反的路线——李斌选择了花大价钱投广告（占营收比超过18%），而李想选择几乎不投广告。
虽然李想没活成中年企业家“该有的样子”，但他比李斌会省钱，而且这个套路模仿门槛太高。一方面，一般人学不来李想，拿捏不好尺度和爽点比较容易引起外界反感。另一方面，与其打磨语言艺术，更应先学学理想的产品逻辑。
听说2024年理想要冲击80万辆销量，李想这一年还能继续达成理想吗？
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